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产品经理技能手册
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- 俞凡
要成为优秀的产品经理，除了基本的产品能力之外，还需要拥有良好的问题解决能力、高效的沟通能力和优秀的团队以及项目管理能力。这篇文章介绍了德国供应链SaaS公司Forto的产品经理能力成熟度模型，覆盖了最主要的产品经理能力集，如果想要构建自己的产品经理能力模型，这是一份很有参考价值的文档。原文：The product management skill book
本文通过5个维度和27个技能点总结了产品经理所需要的能力，如果你想成为一名专业的产品经理/项目经理/产品负责人(PM)，这就是为你准备的技能图谱！如果你想找到一种可扩展的方式来发展你的产品组织和团队，本文对你也会有所帮助。
本文编译了一套全面的产品管理技能图谱，并提供了能力成熟度级别定义，可以为产品经理提供从助理成长到资深产品负责人提供完整的成长路径。
我们与谷歌、微软、Celonis、HERE等公司的产品经理以及柏林的创业公司同行们讨论了这里所列举的所有技能。在我担任产品副总裁的Forto，我们花了12个月的时间构建和评估这个框架，并在公司中实际推动了这个框架的应用（顺便说一句，Forto迄今为止融资规模为1.25亿美元）。这个框架的不同之处在于它提供了能力成熟度级别，用以帮助产品经理进行自我评估以及帮助评估产品组织中的每个成员，让你更有意识的实现个人成长。
当然，这个列表并不完整。技术每天都在变化，没有一家公司或产品是完全相同的。所以请帮助实现这篇文章的迭代演进！文中所有资源都可以免费为您所用，我只有一个请求，就是请告诉我是否对你有用，并请提出意见或建议。
注意：这篇文章主要立足于介绍产品管理技能。我写了另一篇文章，涵盖了完整的产品管理职业框架，包括产品管理职业路径，绩效评估流程和个人发展历程。
产品经理技能手册
1. 解决复杂问题的能力（Solve complex problems）
解决复杂问题的能力是优秀产品经理的必备技能，他们通过基于假设的方法来克服复杂性，根据80/20原则提高工作效率，并拥有一个很棒的工作流程来完成任务。产品经理是收集信息和数据、分析数据的大师，是所在领域的专家，可以提出有洞察力的、可执行的输出和建议。
2. 高效沟通的能力（Communicate effectively）
沟通是产品经理的关键技能，产品经理每天都需要与利益相关者（客户、用户、团队和管理层）进行清晰有效的沟通，需要能够以一种吸引人的方式推销自己的想法，提出很棒的问题，说服别人，并且能够组织演讲，理解如何通过有效的沟通来推动决策。
3. 打造出色团队的能力（Build exceptional teams）
产品经理有完全的责任，但没有完全的权力。产品经理依靠团队的投入、技能和动力来打造伟大的产品。因此，必须投资于整个团队的发展，进行有效的管理工作，有效的吸引他人（从工程师到执行人员）的参与。
因此产品经理要能够推动自我发展并且能够帮助他人发展。
4. 打造优秀产品的能力（Develop great products）
作为产品经理，你需要学习“做正确的事”（研究和战略）以及“正确的做事”（基本的产品管理技能）。你需要拥有产品的所有权（通常没有经过授权），在职业生涯的后期，还需要建立产品生命周期管理技能。
本节承认在产品管理中发展出了一些“硬技能”，是可以通过教学掌握的“手艺”。产品管理的“艺术”是：在正确的方向上，以正确的方式应用产品技能，从而打造出“伟大的产品”。
某些技能对于整体成功非常重要。例如，“考虑客户（Think Customer）”是这类技能中最重要的一个，通过客户研究建立对用户和客户的深入了解的重要性是不可低估的。如果你不“考虑客户”，你做的任何其他事情通常都毫无意义。
迟早你会发现，只有能够解决客户/用户问题的优秀产品才是开发优秀产品的能力的最好证明。
5. 一些魔法（The Magic）**
虽然开发伟大的产品需要硬技能和最佳实践，但每个产品经理都可以带来独特的才能或经验。这被认为是“魔法”，是只有你才能带来的不同之处。
→我们在Forto只是定义了这些级别分类，并没有列出具体技能。在能力集审查流程中，产品经理可以突出展示某些不属于上面的“传统产品经理”类别的特殊能力或领域专长。比方说，我们有一位技术能力很强的产品经理，他在集成方面有丰富的经验，我们还有一位在物流领域有多年经验的产品经理。
下面是从助理产品经理到资深产品经理的所有技能和成熟度级别。
1. 解决复杂问题的能力
(1/3) 有效路径
| 助理产品经理 学徒 | 产品经理 工程师 | 高级产品经理 高级工程师 | 资深产品经理 架构师 | |
|---|---|---|---|---|
| 有效路径 | ||||
| 使用基于假设的方法构建解决问题的框架，计划和管理工作 | • 基于正确的方向为自己的工作流起草工作计划，与基于假设的方法保持一致 • 准确评估自己的工作需要多长时间 | • 始终致力于为自己的工作流开发假设优先的方法 • 为自己和直接下属（如果有）分配的工作模块和/或更广泛的工作流建立和执行有效的计划 | • 为自己的任务/项目/领域制定基于假设的开发和维护计划 • 使用基于假设的逻辑和上级以及团队成员（包括直接下属）沟通、更新工作流 • 在管理层的支持下，应用基于假设的方法论，指导团队成员做同样的事情 • 开始将基于假设的方法与对执行策略的理解相结合 | • 熟练运用假设第一的方法，并指导团队成员这样做，只在关键问题上寻求管理层的支持 • 领导和指导团队工作计划进程，确保持续一致，保证工作计划处于最新状态，并在需要时自动执行工作计划 • 将基于假设的方法和对执行策略的必要理解相结合 |
| 专注于最重要的事情（80/20法则） | • 将构建假设，执行更复杂的工作 • 基于80/20法则对关键任务进行优先级排序，专注于假设，识别障碍 • 在有限领导之下，主动频繁的调整优先级，防止出现问题 | • 根据自己的工作流构建假设，在适当的时候展示更新任何/假设的能力 • 识别具有额外价值的假设，和上级一起评估这些假设 | • 为整个任务/项目识别关键问题，发展高质量的假设 • 主动关注对于自己和相关工作流影响最大的问题 • 对大型任务/项目做出决定性贡献，定期出新的方向 | • 在最复杂的项目/任务中能够始终如一识别所有关键问题 • 持续领导和策划大型任务/项目的新假设构建流程，基于团队和利益相关者的输入来驱动构建高质量（MECE）的假设树 |
| 主动管理和主导工作流程 | • 对自己的分析负责 • 在适当的指导和支持下，计划和建立下一步 • 可以克服复杂问题，有时需要适当的支持 • 主导流程/业务逻辑以及后续步骤 | • 对工作流负全责，包括输出包括（如果有的话），以及确定合适的方向 • 可以克服复杂问题，有时需要适当的支持 | • 与经理就任务/项目/分析阶段的哪些部分应独立维护达成一致，并承担全部责任 • 积极计划一系列客户会议和内部会议，确保任务/项目的成功完成 • 管理客户、任务/项目进程，以使任务/项目成功结束（例如，内部会议对齐进度，预测和克服团队日程冲突和可能的交付问题） | • 对复杂、大型任务/项目的整个分析、价值创造过程始终保持独立的所有权 • 指导高级团队成员预测和计划一系列和客户/利益相关者的互动，以便任务/项目成功完成 • 主动管理完美的客户/利益相关者和任务/项目流程 |
(2/3)高质量分析，驱动知识开发，获取结果
| 助理产品经理 学徒 | 产品经理 工程师 | 高级产品经理 高级工程师 | 资深产品经理 架构师 | |
|---|---|---|---|---|
| 高质量分析，驱动知识开发，获取结果 | ||||
| 高效收集知识和数据 | • 充分了解公司的信息来源，并始终如一的应用在分配的模块中 • 了解自己工作领域的数据需求，从内外部准确、有效、创造性的收集数据，判断、确定数据源的有效性 • 能够在较少监督的情况下进行初步研究，坚持所有的专业标准 • 创造性的、坚韧的克服数据收集的挑战 | • 掌握通过内外部数据源收集全领域的数据的能力，始终坚持专业标准 • 指导直接下属（如果有的话）进行数据收集活动，包括帮助他们建立专业标准知识 • 提出创造性的方法，帮助直接下属（如果有的话）克服收集数据的挑战 | • 利用公司内外部信息源，应用于自己的工作流 • 确定利用内外部专家的合适场合 • 管理主要研究流程，始终坚持专业标准，并确保直接下属（如果有的话）坚持同样的标准 • 创造性的、坚韧的克服收集数据的挑战 | • 确保团队成员理解、选择和应用相关的信息源 • 确保团队成员充分了解与数据收集相关的专业标准政策 • 与内外部相关资源、专家探讨是否可以在任务/项目中利用相关专业知识 |
| 熟练的执行分析 | • 提供最少支持的、及时的、零缺陷的分析执行 • 执行严格的质量控制 • 开始实际检查自己的工作 • 开始做出深思熟虑的、有良好文档记录的假设 | • 为自己以及直接下属（如果有的话）的整个工作领域（例如：史诗，Epic）提供一致的、及时的、零缺陷的分析 • 熟练计划和收集自己的工作流数据，对自己和直接下属（如果有的话）进行质量控制 • 实际检查自己的工作，并开始在不同的方向上（例如：任务/项目/领域）建立联系 | • 确保整个任务/项目的零缺陷分析 • 保证分析的细致性和质量的高标准 • 通过综合，并从可用信息中得出结论来消除歧义 • 实际检查自己的工作，并开始在不同的方向上（例如：任务/项目/领域）建立联系 | • 始终如一的指导、监督、参与分析价值创造过程，确保高标准的质量 • 可以允许他人选择合适的工具，但需要清晰阐述选择的理由和期望的输出符合要求 • 确保团队理解数据，能够检查数据质量 |
| 达到专家程度，为公司建立相关知识 | • 是其被内部利益相关者认可为其领域的专家 • 在其工作领域，为其他团队提供专业支持 • 从基础开始建立扎实的领域逻辑知识体系 | • 是否被相关的利益相关者认可为其工作流和相关逻辑领域的专家 • 能够清晰理解更广泛的工作领域背景（例如：产品领域，客户问题，……） • 为其他团队成员提供本领域的专业知识 • 帮助团队新成员熟悉工作流内容 | • 对工作流有很强的专业知识，对整个产品环境（业务、战略、技术、……）有很好的理解 • 向更广的任务，项目团队和其他利益相关者分享数据、知识和见解 • 初步了解如何将专业知识应用在不同的情况下（例如，新的任务/项目，不同的行业，获取知识，等等）。初步了解如何借鉴过去的经验领导团队新成员熟悉工作流内容 | • 在整个任务/项目中都是专家 • 能够利用任务/项目团队的经验发展自己的专业知识 • 结合当前的任务/项目/领域，以及之前的案例中学到的知识，综合发展专业知识 |
(3/3)有见地、可操作的输出和建议
| 助理产品经理 学徒 | 产品经理 工程师 | 高级产品经理 高级工程师 | 资深产品经理 架构师 | |
|---|---|---|---|---|
| 有见地、可操作的输出和建议 | ||||
| 产生重要见解 | • 通过将分析结果应用于相关情况，持续进行强有力的现实检验，得出正确的结论（客户价值、产品、业务、技术、……） • 开始建议基于这些见解分析下一步动作 | • 从自己的工作（客户价值、产品、业务、技术、……）中获得正确的见解和启示 • 真正检查其他团队成员与工作流程相关的分析 • 理解对客户/用户/利益相关者的关键影响 | • 始终从自己以及直接下属（如果有的话）的工作流中获得良好的业务洞察力 • 基于任务/项目工作和对更广泛的客户/利益相关者和战略背景的理解，为整个任务/项目输出企业业务洞察力 • 在适当的情况下，和上级一起为每种情况制定创新的结构和框架 | • 利用任务/项目/领域相关的洞察力和之前的经验，产生广泛而强有力的洞察力 • 根据情况生成创新的结构和框架，并将其转化为行动 |
| 产生创造性的、实用的建议 | • 在基本了解哪些建议是可行的情况下，生成建议 | • 不断为自己的工作流提出可行的、可实施的建议 • 流程提出有说服能力的建议，帮助同事和其他团队成员保持对现实世界的关注 | • 始终如一的为自己和直接下属（如果有有的话）的工作流推荐可行的解决方案 • 为自己和直接下属（如果有的话）的工作流提供可操作的、可实施的、高质量的建议，在创造性和实用主义之间取得适当的平衡 • 积极思考各种暗示、启示，替意识偶尔需要上级指导 | • 广泛运用产品/技术、商业判断和创造力，开发可执行、可实施、有更多附加价值的建议，融合技术、战略、组织和文化需求 |
| 准备优秀的沟通素材 | • 在有限支持的情况下设计标准材料（例如，幻灯片、文档、……），并使用故事线传达自己模块的意义 • 越来越多使用简单、清晰、令人难忘的设计原则和富影响力的传播材料来提高传播的有效性 | • 利用简单、清晰、令人难忘的设计原则，设计面向客户的标准材料 • 有能力将任务/项目中的故事和见解与客户/利益相关者进行令人信服的沟通 | • 使用故事情节和简单、清晰、令人难忘的材料来传达自己的使命、项目的见解和含义 • 需要高层管理者的有限的输入 | • 即使是最复杂的任务/项目，也能独立构建最高质量的完整演示，专注于创造影响力 • 积极寻找机会，有效利用各种渠道与客户和利益相关者进行突破性的沟通 |
2. 高效沟通的能力
| 助理产品经理 学徒 | 产品经理 工程师 | 高级产品经理 高级工程师 | 资深产品经理 架构师 | |
|---|---|---|---|---|
| 高效沟通，让利益相关者参与沟通以及决策 | ||||
| 有效参与并推动会议，并在会议上演示 | • 为会议做准备，包括制定会议目标和议程 • 积极聆听，做笔记，组织材料以推动会议 • 经常在内部会议，以及和客户/合作伙伴的外部交流中做出有见地的贡献，图不涉及流程/数据 • 拥有专业的演示风格，使用材料（如幻灯片、演示）作为有效传达重要信息的辅助工具 | • 在内部会议上进行有效的展示和沟通，管理利益相关者认为有成效的一对一或者小组会议 • 在正式和非正式场合都能发表清晰、专业、自信的演讲 • 判断材料是否合适的能力，以及在没有材料的情况下（在适当的情况下）推动会议的能力 | • 领导，指导大型内部和中层客户/利益相关者会议，积极参与与高层客户/利益相关者的会议 • 在正式和非正式的场合，向客户/利益相关者进行清晰，专业和自信的陈述 • 调整传递给观众的信息以传达关键信息 • 与客户/利益相关者进行对话并提供反馈，并能够在相关主题（如产品、技术、业务、……）上胜任顾问 | • 展示灵活的会议风格，除了在最困难和充满敌意的情况之下之外，都能够控制和推动会议 • 能够有效面对大批资深听众演讲或者参与工作会议 • 展示能够为利益相关者提供成功案例的内容和洞见的能力 |
| 在正式和非正式场合表现出很棒的专业性 | • 在被他人分配的任务上表现出可信赖的能力 • 在与客户/利益相关者的所有互动中表现出专业性 | • 展示工作流的可信度以及对更广泛的任务/项目的理解 • 在任务/项目的一个子集上展示专业知识 • 在正式和非正式场合都能泰然自若 | • 开始与更高层的利益相关者就超出特定任务/项目范围的话题进行互动 • 成为初级团队成员的榜样 | • 在相对资深的听众面前，把自己定位为一个值得信赖的顾问 • 有效指导团队展示适当的行为和真实性 |
| 推动利益相关者和客户做出决策以及协调行动 | • 能够理解客户/利益相关者在特定业务领域的决策是如何做出的，并开始理解产品管理流程的含义 • 与提供数据的利益相关方分享/讨论分析结果，以识别潜在问题 | • 用客户/端地团体体系“一个团队”的态度 • 帮助利益相关者思考如何确保产品工作的结果是持久的并且是完全可实现的 | • 利用在相关客户和公司内部做出决策的知识，开始开发最合适的方法来协调利益相关者 • 展示出解决棘手问题的能力并能体现出一致性 • 与利益相关者积极合作，支持他/她解决任何障碍，以确保结果的交付 | • 对相关客户和公司内部的决策机制有全面了解 • 开始表现出与利益相关者（包括客户）建立牢固关系的能力，帮助他们最大程度的利用我们的产品 • 与利益相关者高效合作，识别和解决障碍 |
3. 打造出色团队的能力
(1/2) 非凡的团队经验
| 助理产品经理 学徒 | 产品经理 工程师 | 高级产品经理 高级工程师 | 资深产品经理 架构师 | |
|---|---|---|---|---|
| 非凡的团队经验 | ||||
| 高效的时间管理，为个人和团队创造可持续的体验 | • 在截止日期前完成所有分配的任务/工作流 • 在较少支持的情况下高效管理自己的时间，主动沟通潜在障碍 • 渴望学习最佳实践，提高工作效率和可持续性 | • 有效管理自己的时间，平衡处理工作流中的所有需求 • 识别工作流中的冲突或障碍，大部分情况下能独立解决问题 • 为直接下属（如果有的话）分配适当的工作和时间框架 • 开始支持同事、直接下属（如果有的话）以及其他团队成员，以提高工作效率和可持续性 | • 在自己的工作流中设定截止日期，并在此之前完成，管理工作流中自己以及直接下属的时间 • 识别自己的任务/项目/领域的冲突或障碍，大部分情况下能独立解决问题 • 开始支持同事、直接下属（如果有的话）以及其他团队成员，以提高工作效率和可持续性 | • 持续分析并确保需求和可用资源的匹配，提前计划，更新并管理上级对产出的期望 • 高效驱动和示范自我以及团队的可持续性 • 在团队中推广最佳实践以提高可持续性 |
| 吸纳包括工程师在内的其他团队成员参与往来 | • 主动和团队成员（例如工程师）共享工作流信息 • 开始从其他领域/团队中寻求适用于自己的信息 • 在合适的时间向上级提供具有明确目标、高度集中的状态更新，充分利用上级的时间 • 在更复杂的工作领域请求上级的帮助 | • 鼓励、促进整个团队的信息共享 • 对如何以最好的方式利用关键人员（如工程师、设计师、用户体验设计师）的能力并让他们参与其中有深刻的理解 • 定期向上级提供重点明确的最新情况总结报告 • 将上级作为产生想法的源头，但在构建和执行复杂的工作流方面较少依赖上级 • 掌握输出简报以及汇总信息的能力 | • 主动跨工作流和团队共享、征求信息 • 授权团队和关键人员（如工程师、设计师、用户体验设计师、业务利益相关者）发挥他们的最好的能力。例如，识别并支持以擅长客户沟通的工程师向客户直接接触，并向代码能力较强的工程师提供具有挑战性的任务 • 适当的利用上级的时间、技能和经验来加强任务/项目的设计和执行，例如，使他们能够影响分析、改善团队情绪以及利益相关者的关系 • 定期向上级提供重点明确的总结，并提供具有很强可执行性的选择 • 掌握输出简报以及汇总信息的能力 • 开始建立并利用公司各类合作伙伴网络 | • 与内外部资源、专家合作创建鼓舞人心、富有成效的团队生态系统 • 有效管理团队内部的信息传递和沟通 • 对直接下属提供支持，让关键人员参与其中，授权团队并为他们提供最好的支持 • 让上级了解事态发展并参与重大决策，根据需要要求有效提升状态，为管理层提供关键见解 • 积极主动的与团队一起管理、避免危机，而不是依赖管理层解决危机 • 让成熟和有思考 • 扩展和利用公司内部网络，超越同行 • 强劲输出简报以及汇总信息的能力 |
| 鼓励、激励自己和他人 | • 保持动力、积极的态度，并关注困难情况下的影响 • 与直接交互的团队，以及公司内更广泛的团队建立协作和积极的关系 | • 为团队提供积极的支持，并成为团队其他成员的榜样 • 了解直接下属的发展需求，并合理分配工作 • 是团队其他成员正能量的来源 | • 保证动力、积极的态度，并关注困难情况下的影响 • 了解直接下属的发展需求，并合理分配工作 • 以身作则，鼓励同事和其他团队成员 • 创造一种热情、快乐、勇于承诺的氛围 | • 在分配工作时考虑个人发展目标，根据需要做出适当的权衡 • 表现出很强的情景领导能力 • 以理智和共情领导团队和团队建设过程 • 通过成功识别和招聘顶尖人才来支持公司 |
(2/2) 自我发展并帮助他人发展
| 助理产品经理 学徒 | 产品经理 工程师 | 高级产品经理 高级工程师 | 资深产品经理 架构师 | |
|---|---|---|---|---|
| 自我发展并帮助他人发展 | ||||
| 管理个人发展 | • 有效征求意见，并采取正式或非正式的反馈 • 向上级和同事寻求适当的指导 • 维护一个发展计划，并用来推动个人发展 | • 鼓励与上级和其他团队成员进行协作反馈 • 有效征求意见，并采取正式或非正式的反馈 • 主动寻求基于反馈的指导 • 维护一个发展计划，并用来推动个人发展 | • 积极建立协作反馈渠道，包括向上、向下和横向反馈 • 主动寻求基于反馈的指导 • 维护一个发展计划，并用来推动个人发展 • 使用反馈机制驱动自我以及帮助任务/项目/领域工作达到最佳状态 | • 接受建设性反馈，并用来推动达到最佳表现（自我/任务/项目/领域） • 主动寻求基于反馈的对短期预期的期望和指导 • 创建团队环境，培养团队成员寻求反馈和指导的能力 • 维护一个发展计划，并用来推动个人发展 |
| 在招聘、指导和他人发展方面提供支持 | • 非正式的指导其他产品经理的任务和角色 • 自愿帮助产品团队的项目 | • 通过面试产品经理候选人来促进组织的发展 • 向直接下属（如果有的话）和其他团队成员提供有条理的、及时的反馈 • 在初级团队成员发展方面发挥积极作用 • 支持初级团队成员的个人发展承诺（例如培训） • 分享具体的学习并提供案例研究 | • 成为很好的面试官，每个季度都有重要的面试；指导一个初级产品经理，或者成功管理一个实习生 • 主动寻找机会指导工作流中的其他人 • 被团队成员认可为值得学习的人 • 支持初级团队成员的个人发展承诺（例如培训） • 提供相关的培训练习，提高团队对特定领域内容的理解 | • 指导或管理多个产品经理 • 指导团队成员，并确保他们为其他人也做同样的事 • 主动指导所有团队成员 • 很好的指导高级或初级成员，并且能够提升初级成员的能力 • 有效管理每个团队成员的正式、非正式专业发展 • 为直接下属及时撰写评价 • 专业领域的战略所有者，驱动最佳实践和团队发展 |
4. 打造优秀产品的能力
(1/4) 做正确的事
| 助理产品经理 学徒 | 产品经理 工程师 | 高级产品经理 高级工程师 | 资深产品经理 架构师 | |
|---|---|---|---|---|
| 做正确的事 | ||||
| 考虑客户 | • 非常了解产品的客户、用户：整体细分、客户角色、他们的目标、痛点、待完成的工作（JTBD）和业务环境 | • 对产品的客户有深刻的了解 • 积极为产品的客户和用户扩展客户知识 | • 对产品的客户有深刻的了解，并积极扩展客户知识 • 在公司内成为一个与客户和/或问题高度相关的人 | • 你是你的客户以及为客户构建的产品的领域所有者，没有人比你更了解客户和产品 • 对产品和客户有最好的了解，并积极管理、扩展、深化客户知识 |
| 构建、衡量、学习 - 应用以数据为中心的心态 | • 基于数据做出决定，能够处理数据集和KPI，并创建有意义的分析 • 了解存在哪些相关数据源以及如何利用它们 | • 基于数据做出决定，能够处理任何数据集或KPI，并创建简洁的见解 • 了解存在哪些相关数据源以及如何利用它们 • 建立能够为你所在的产品领域开发真实商业案例假设和预估的能力 | • 基于数据做出决定，能够处理任何数据集或KPI，并创建简洁的见解 • 了解存在哪些相关数据源以及如何利用它们 • 较强的开发真实业务案例假设和预估的能力 • 在专业领域拥有完全的数据所有权（数据收集、分析、扩展） | • 深入了解产品中的数据集和KPI，理解数字背后的机制 • 演示成功利用数据并应用于广泛用例的能力，包括构建新特性/功能、业务用例、产品管理决策…… |
| 任务驱动：利用OKR、PRD，项目模板和其他跟踪方法来指导和评估成功 （注意：OKR跟踪也可能是工程部门的责任，不过仍然需要产品部门确保真实执行） | • 了解公司的产品组织如何使用OKR、产品需求文档（PRD）、项目模板和跟踪表 • 支持OKR的跟踪和项目控制的更新 | • 了解公司的产品组织如何使用OKR、产品需求文档（PRD）、项目模板和跟踪表 • 主导相关模块的PRD、项目模板…… • 确保相关模块的项目控制和OKR被及时更新 | • 主导任务/项目开发相关OKR、PRD、项目模板的整个流程 • 确保OKR、项目模板和公司战略一致 • 确保OKR和任务/项目控制的零缺陷跟踪（可以通过其他部门完成，比方说工程部门） | • 支持管理层确定公司/技术团队的OKR并起草战略方向 • 为直接下属制定明确的OKR、PRD和项目模板提供支持 • 确保跨多个产品的大范围OKR零缺陷跟踪 |
| 产品组合与生命周期管理 | • 了解公司产品组合的总体概况，了解其他因素如何影响自己的领域，并向团队解释这些关系 | • 不断创建透明的、可视化的产品/领域路线图 • 与其他产品经理就公司的产品组合进行协作，对其他事情如何影响到自己的领域做出计划，让团队参与到这些关系中 | • 通过提供相关产品领域的建议，支持全公司的产品组合和优先级划分 • 不断创建透明的、可视化的产品/领域路线图 • 与其他产品经理就公司的产品组合进行协作，对其他事情如何影响到自己的领域做出计划，让团队参与到这些关系中 | • 推动自己所在领域的产品组合和优先级，联系相关产品领域并提供建议 • 不断为全公司以及自己所在领域的产品组合和优先级创建透明、可视化的视图 • 与其他产品负责人就公司的产品组合进行合作，并就产品领域如何相互影响制定计划 |
(2/4) 正确的做事—基本产品管理技能
| 助理产品经理 学徒 | 产品经理 工程师 | 高级产品经理 高级工程师 | 资深产品经理 架构师 | |
|---|---|---|---|---|
| 正确的做事 – 基本产品管理技能 | ||||
| 产品创新：研究、原型制作、测试 | • 在构建产品时应用精益实践（即MVP，最小可行产品；MLP，最小市场产品） • 熟悉用户体验设计实践 • 将产品想法和概念形象化，以方便理解和获得反馈 | • 在有限的指导下积极与客户合作，应用用户体验设计实践，高质量支持计划和想法 • 将产品的想法和概念转化为低保真度的模型，以方便理解和获得反馈 | • 在没有指导的情况下积极与客户合作，应用用户体验设计实践来定性的支持计划和想法 • 将产品的想法和概念转化为低保真度的模型，以方便理解和获得反馈。能够根据客户的反馈，从原型到产品，成功的迭代产品想法。 | • 对敏捷过程有非常深刻的理解，能够识别并解决团队中的问题 • 即使在困难的环境中也能够以敏捷的方式与团队一起工作 |
| 卓越战略：史诗和中长期规划 | • 结构化待办事项列表 • 在前辈的指导下学习并应用用户故事映射和史诗 • 提供工作背景、目标和现状，并提供数据支持 | • 基于史诗持续产出适当详细的待办事项列表 • 传达中期愿景，准备渐进发展的下一步 • 提供工作背景、目标和现状，并提供数据支持 | • 基于史诗持续产出适当详细的待办事项列表，接纳利益相关者对待办事项计划的投入 • 开发一组史诗以构建更大的特性/功能 • 传达长期愿景，准备渐进发展的下一步 • 使用敏捷规划最佳实践来实现合理准确的中期预测 • 提供工作背景、目标和现状，并提供数据支持 | • 基于史诗持续产出适当详细的待办事项列表 • 传达长期愿景，准备渐进发展的下一步 • 使用敏捷规划最佳实践来实现合理准确的中期预测 • 提供工作背景、目标和现状，并提供数据支持 • 指导、验收直接下属和团队的史诗和中长期规划 |
(3/4) 正确的做事—基本产品管理技能—卓越运营
| 助理产品经理 学徒 | 产品经理 工程师 | 高级产品经理 高级工程师 | 资深产品经理 架构师 | |
|---|---|---|---|---|
| 正确的做事 - 基本产品管理技能 | ||||
| 释放价值：待办事项管理和版本规划 | • 站在用户角度确定并了解用户故事 • 参与产品待办列表（PBL）的梳理工作，了解优先级排序的基本方法 • 理解发布计划，执行版本排期工作 | • 梳理产品待办事项和需求，按时对待办事项进行优先级排序 • 制定短期版本规划，能在资源、依赖关系和业务目标有变动时调整规划 • 在明确的指引下进行版本发布配套工作 | • 主导产品待办事项梳理，规划跨季度版本节奏 • 结合业务目标、资源约束、上下游依赖做优先级决策 • 推动版本按规划交付，出现风险时主动协调解决，保障发布节奏 | • 管理多赛道跨区域的版本节奏，统筹资源与依赖关系 • 制定长期版本路线，平衡短期业务诉求与长期产品架构演进 • 制定优先级决策体系，指导团队完成复杂场景下的排序工作 |
| 崎岖运营：发布管理 | • 跟进版本发布相关沟通 • 依据计划完成测试、上线、分阶段跟进 • 出现小范围问题时跟进修复闭环 | • 设计发布方案和灰度节奏 • 协调研发、测试、运维等多角色推进上线 • 监控线上指标，出现异常及时处置，闭环复盘 | • 设计复杂场景的发布策略，搭建稳健的发布流程规范 • 统筹跨团队发布协作，提前识别风险并制定预案 • 主导线上故障的应急处置与复盘，优化后续发布机制 | • 搭建产品全局发布治理体系，把控全链路发布风险 • 推动组织级发布流程优化，提升整体发布效率与稳定性 • 处理重大线上危机，联动多部门完成兜底处置与长期改进 |
(4/4) 正确的做事—基本产品管理技能 (3/3)
| 助理产品经理 学徒 | 产品经理 工程师 | 高级产品经理 高级工程师 | 资深产品经理 架构师 | |
|---|---|---|---|---|
| 正确的做事 – 基本产品管理技能 | ||||
| 合适的流程：敏捷工作流程和技术理解 | • 遵循已定义的开发工作流程，建立判断工作做的好坏的直觉 • 在上级的指导下，以敏捷的方式领导小团队（例如，进行改进、修复bug、完成小功能） | • 对敏捷工作流程和工件有扎实的理解，完全理解它们背后的概念和目标 • 以敏捷的方式建立和领导一个小团队的能力（例如，完成新特性、进行代码增强、修复bug） | • 对敏捷过程有非常深刻的理解，完全理解为什么这些概念会起作用，以及它们背后的目标 • 能够识别并修复团队中的问题（在可控范围内，不包括组织架构相关问题） | • 对敏捷过程有很强的理解，能够识别并解决团队中的问题 • 即使在困难的环境中也能够以敏捷的方式与团队一起工作 • 积极推动组织朝着更高效合作的方向变革，提高工作效率 |
| 产品所有权 此层的一级技能在其他技能里可能也有所涉及。然而，“产品所有权”的概念非常重要，所以在这里进行完整的总结 | • 完全了解自己所在领域的远景和更大的目标，并通过工作来充实这个领域 • 对团队有积极的影响，对团队有积极的贡献，完全掌控任务/项目（例如提出改进建议，组织会议和活动） | • 对产品领域或项目的特定部分拥有明确的所有权 • 完全理解项目的愿景和更大的目标，并且负责任通过日常工作将其实现。能够传达愿景和目标给其他人，并以此激励团队和周围的人。 • 为项目中的成员和团队承担所有权，并在管理层的支持下积极主动的解决问题/进行改进 | • 即使在不利情况下也能够确保并履行所有权 • 完全拥有某个产品领域以及控制这个产品的完整生命周期 • 支持所在领域的愿景和更大的目标，通过日常工作驱动实现这些目标。你的敬业精神堪称典范，你对愿景和目标的信念会感染与你共事的每一个人。 • 为产品领域中的成员和团队承担所有权，并且能够主动解决问题和改进措施，是所在领域的关键人物。 | • 你是架构师，不仅要推动产品开发，还要推动产品领域的整体战略 • 通过专业知识、经验和创造力的结合，成功赋予职责范围内每个人自主权 • 支持公司整体战略和方向，并被内部利益相关者信任，由你提出的想法可以提升相关团队的士气 • 对领域内的人员和团队拥有主导权，并能够授权下属在它们的职责范围内解决关注的问题或者提供改进思路 |
限制
本手册并没有涵盖所有内容
本手册虽然非常全面，但并没有涵盖产品经理所需的所有技能。Forto是一家B2B公司，专注于复杂的问题和建立长期的解决方案。如果你是一个“B2C增长产品经理/领导者”，可能需要额外的技能。我总是乐于学习，请告诉我你认为缺失了什么。
可能的额外问题：
在绩效评估中使用本手册的局限性
这本手册覆盖全面，没有产品经理能够或需要涵盖所有方面。当我们在Forto进行绩效评估时，希望产品经理在技能手册的一些关键维度上展示是否达到了下一个层次的成熟度，从而确保他们在获得晋升后能够继续提升。
例如：一位高级产品经理想晋升为资深产品经理。为此，她需要在一些关键技能上表现出“资深产品经理”的成熟度。比方说，她已经展示了“与内外部资源、用户和专家合作，创建一个鼓舞人心和富有成效的团队生态系统”的能力。这已经是升职的好兆头了，她并不需要在所有技能水平上都达到“资深水平的技能成熟度”。
如果你想了解更多关于绩效评估的内容，包括自我评估和评估者的评论，评估测量维度或更广泛的职业框架，请告诉我。我可能会再写一篇文章。
熟能生巧——使用技能手册，让你的成长旅程更有目的性
作为产品经理或产品领导者，如何使用这本技能手册
如果你想成为一名产品经理，我建议你对自己的水平以及目标水平进行诚实的自我评估。你应该从工作中找到可以涵盖你技能水平的实际例子。仅仅想着“我很确定我能做到”是不够的，需要定期向同事寻求反馈。例如在Forto，获得同事360°的反馈是定期评估的一部分。
如果你是第一次这么做，需要准备3-4个小时。很长时间，是吗？是的。值得做吗？100%值得。这可以为你的产品经理职业生涯发展添砖加瓦。如果你对自己足够诚实，就会发现你的技能的优势和差距。你可以主动决定做什么。如果幸运的话，你的经理还会在技能手册上写一份评估，用于和自我评估做对比。这些学习过程可以让你在自己的成长过程中采取更有意识的方法。
如果你想以产品领导者的身份发展产品组织，建议你首先考虑整体职业框架：职业道路，评估流程和审查，产品经理技能集和组织中每个产品经理的个人发展/成长过程。
同时也要考虑到，作为领导者，建立职业生涯框架可能不是你应该优先考虑的事情。你确定你的团队和公司应该解决哪些问题吗？你有一个好的公司产品策略吗？公司文化健康吗？是否有合适的团队，希望帮助他们成长，还是应该先专注于招聘？这些事情中的任何一件都可能比发展现在的团队更重要。
再次提醒你，不要期望你的产品经理在所有方面都能做到。需要根据自己的情况（公司、产品、产品经理）确定最重要的技能，在进入晋升周期之前，应该与产品经理公开讨论这些技能。是的，发展团队需要大量的工作，但也非常值得。
总结
本文涵盖了全面的产品管理技能，共5个维度：
- 解决复杂问题的能力
- 高效沟通的能力
- 打造出色团队的能力
- 打造优秀产品的能力
- 一点魔法——每个人的特别之处
本手册不同于其他产品管理技能集，它为所有27个子技能都提供了更深入的成熟度级别。这可以让你更好的理解，然后更有意识的成长。
技术促进世界正面发展的最大杠杆之一——技术熟练的产品经理才是好产品经理！
你好，我是俞凡，在Motorola做过研发，现在在Mavenir做技术工作，对通信、网络、后端架构、云原生、DevOps、CICD、区块链、AI等技术始终保持着浓厚的兴趣，平时喜欢阅读、思考，相信持续学习、终身成长，欢迎一起交流学习。
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